Kuten on odotettavissa, johtajat ovat pidemmällä monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden (D&I) matkallaan kuin tähän tutkimukseen vastanneet keskimäärin. Vaikka heillä on parempi perusta, jolle rakentaa, on kansainvälisiin standardeihin perustuvan jäsennellymmän lähestymistavan käyttöönotossa merkittäviä etuja.
Useimmat johtajat(1) uskovat, että monimuotoisempi yritys on myös suorituskykyisempi yritys (80,5% verrattuna 60,1%:n keskiarvoon). D&I on laajasti osa yritysten prioriteetteja, sitoutuminen on korkealla tasolla ja jopa 60% (verrattuna 31,7%) pitää D&I:tä liiketoimintakriittisenä asiana. Mutta mikä on niiden matkan ajurina ja kuinka pitkälle nämä yritykset ovat todella päässeet?
Johtajat soveltavat D&I:tä ensisijaisesti parantamaan yrityskulttuuria, työntekijöiden sitoutumista & sitoutumista sekä viestintää. Puhtaasti liiketoimintaan keskittyvät tekijät, kuten innovoinnin lisääminen ja asiakassuhteiden vahvistaminen, saavat alhaisemmat pisteet. Vaikka luvut ovat 20% keskiarvoa korkeammat, korkeampia pistemääriä olisi voinut odottaa, kun otetaan huomioon johtajien liiketoiminnalle antama merkitys. Tämä korostaa sitä, että jopa johtajienkin mielestä organisaatioon ja kulttuuriin liittyvät näkökohdat ovat edelleen tärkeimpiä.
D&I on olennainen osa johtajien liiketoimintastrategiaa, mutta muuttuuko strategia konkreettisiksi toimintalinjoiksi? Vaikka 72,9%:lla (vs. 41,8%) on periaatteet ja tavoitteet sisällytetty yrityksen toimintaperiaatteisiin, on hieman huolestuttavaa, että vain 57,6%:lla (vs. 36,8%) on määritelty vastuualueet ja vastuut. Myönteistä on, että D&I näyttää olevan suurelta osin ankkuroitu ylimpään johtoon, kun taas vastuu on ensisijaisesti henkilöstöjohtajalla (52,9%) tai CEO:lla/toimitusjohtajalla (36,8%). Ylimmän johdon vastuunotto ja vastuuvelvollisuus on ratkaisevan tärkeää minkä tahansa aiheen edistämiseksi. Se korostaa sen merkitystä ja helpottaa varsinaisten toimien toteuttamista.
Vaikka useimmat johtajat ovat määritelleet politiikassaan erityistoimia, alle puolet on kartoittanut mahdollisuuksia ja riskejä. Kun johtajilta kysyttiin yleisesti, mikä voi estää yritystä menestymästä, he totesivat, että D&I:n huomiotta jättävillä yrityksillä on suurempia riskejä sekä sisäisestä että ulkoisesta näkökulmasta. Tämä pätee erityisesti liiketoimintaulottuvuuteen, jossa korostuvat tuottavuuden menetys, heikentyneet asiakassuhteet ja markkinaosuuden pieneneminen.
Johtajat ovat toteuttaneet monenlaisia aloitteita laajemmassa mittakaavassa kuin keskimääräinen otos, ja listan kärjessä ovat monipuolisten ehdokkaiden rekrytointi (73,6% vs. 38,6%) sekä oikeudenmukainen pääsy ja yhtäläiset mahdollisuudet työvoiman liikkuvuuteen (70,1% vs. 35,6%). Keskeisten suorituskykyindikaattoreiden ja mittareiden asettaminen vaikutusten arvioimiseksi ja asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi on tärkeää, jotta tiedetään, mikä toimii ja mitä aloitteita kannattaa laajentaa. On erittäin myönteistä huomata, että 45,9% (vs. 20,3% ) johtajista on asettanut määrällisiä ja laadullisia toimenpiteitä. Kaikkiaan 38,4% (vs. 16,2% ) on asettanut keskeisiä suorituskykyindikaattoreita.
Tämän kuvan perusteella ei ole yllättävää, että useammat johtajat saavat hyötyä. Tämä pätee erityisesti liiketoimintaan liittyviin näkökohtiin, kuten uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin, lisääntyneeseen innovointiin ja vahvistuneisiin asiakassuhteisiin. Tämä tukee käsitystä siitä, että johtajat ovat pidemmällä siinä, että he pystyvät yhdistämään D&I:n ja liiketoiminnan arvon.
Seuraava looginen askel on se, että johtajat todella sisällyttävät D&I:n osaksi ydinliiketoimintaansa ja etenevät soveltamalla jäsenneltyä lähestymistapaa, joka perustuu kansainväliseen parhaaseen käytäntöön tai standardiin. Vain 22,2% (vs. 30,8%) pitää jäsennellyn lähestymistavan puutetta haasteena. Kuitenkin vain 8,3% tuntee hyvin D&I-standardit, kuten ISO 30415. Luku nousee 34,5%, jos mukaan lasketaan ne, jotka ilmoittivat tuntevansa standardit jonkin verran. Tämä näyttää kuitenkin olevan suuri tuntematon alue jopa useimmille johtajille.
Johtajat eivät näe paljon esteitä D&I:n edistymiselle, ja lähes puolet heistä mainitsee itsearvioinnin suorittamisen toimena, joka tukisi suorituskyvyn parantamista. Tämä on myönteistä siinä mielessä, että se osoittaa valmiutta ymmärtää puutteita, mikä on tärkeä ensimmäinen askel jäsennellyssä lähestymistavassa.
Johtajat odottavat D&I:n nousevan asiakkaiden ja muiden sidosryhmien asialistalle seuraavien kahden-kolmen vuoden aikana. Nähtäväksi jää, koetaanko se tulevaisuudessa liiketoimintakriittisempänä asiana. Ei ole kuitenkaan mitään syytä uskoa, että se putoaa yritysten asialistalta. Olipa kyse sitten sisäisestä tai ulkoisesta näkökulmasta, on odotettavissa siirtyminen kohti todellisuutta, jossa D&I:stä tulee yhä keskeisempi osa yrityskulttuuria, työnantajabrändäystä, työntekijöiden sitoutumista, innovaation lisääntymistä, suorituskykyisiä tiimejä ja liiketoimintaa.
(1) Johtajien määritelmä: Tässä tutkimuksessa johtajiksi määritellään ne, jotka ilmoittivat, että D&I on osa heidän yrityksensä yleistä liiketoimintastrategiaa, ja jotka itse arvioivat täytäntöönpanon kypsyyden johtavaksi tai optimoivaksi. Johtajat edustavat 15,3% tämän ViewPoint-tutkimuksen koko otoksesta.